Le Temps de L'Incertitude: Du Changement Personnel Au Changement OrganisationnelRaymond Vaillancourt, gestionnaire d'expérience et formateur aguerri en gestion du changement, propose dans son premier ouvrage une vision éclairée du changement. Il amène les gestionnaires à s'interroger sur leur conception même du changement, sur leur vision de la crise dans laquelle se trouve l'organisation et sur les conséquences du changement. |
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... direction, de leadership ou de vision, quelqu'un exigera presque à coup sûr un plan stratégique. L'insécurité personnelle de la haute direction a donc un impact majeur sur l'insécurité de l'organisation et rend presque impossible la ...
... direction, de leadership ou de vision, quelqu'un exigera presque à coup sûr un plan stratégique. L'insécurité personnelle de la haute direction a donc un impact majeur sur l'insécurité de l'organisation et rend presque impossible la ...
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... compte l'incertain et l'instable; il faut que les organisations mobilisent les personnes dans cette direction. On parle alors, pour donner un exemple, de gestion. Introduction '2' Les paradigmes irrationne/s en gestion 7.
... compte l'incertain et l'instable; il faut que les organisations mobilisent les personnes dans cette direction. On parle alors, pour donner un exemple, de gestion. Introduction '2' Les paradigmes irrationne/s en gestion 7.
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Du Changement Personnel Au Changement Organisationnel Raymond Vaillancourt. direction. On parle alors, pour donner un exemple, de gestion par projets ou par réseaux plutôt que par fonctions ou par objectifs. Il faut revoir également la ...
Du Changement Personnel Au Changement Organisationnel Raymond Vaillancourt. direction. On parle alors, pour donner un exemple, de gestion par projets ou par réseaux plutôt que par fonctions ou par objectifs. Il faut revoir également la ...
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... direction représente un exemple intéressant d'un changement de type 1. Le nouvel organigramme sera la représentation du nouvel agencement de pouvoir selon la perception du «juste équilibre» envisagée par le manager principal. Ce «juste ...
... direction représente un exemple intéressant d'un changement de type 1. Le nouvel organigramme sera la représentation du nouvel agencement de pouvoir selon la perception du «juste équilibre» envisagée par le manager principal. Ce «juste ...
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... direction, il faut pouvoir aller les chercher dans ce qui les motive et les anime, et ce même si l'univers qui les entoure n'est pas très rassurant. En bref, pour amener les individus à s'intéresser à la tâche à accomplir dans le cadre ...
... direction, il faut pouvoir aller les chercher dans ce qui les motive et les anime, et ce même si l'univers qui les entoure n'est pas très rassurant. En bref, pour amener les individus à s'intéresser à la tâche à accomplir dans le cadre ...
Contents
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Chapitre 2_Le changement une question dattitude | 39 |
Chapitre 3_Le changement une affaire de conduite plus que de contrôle | 59 |
Partie 2_Lorganisation et le changement | 79 |
Chapitre 4_Un nouveau type de changement | 81 |
Chapitre 5_La mobilisation des personnes en contexte dincertitude | 99 |
Chapitre 6_De la coordination à lintégration | 119 |
Partie 3_Manager le changement organisationnel | 139 |
Chapitre 7_La mise en route du changement | 141 |
Chapitre 8_La conduite quotidienne du changement | 159 |
Chapitre 9_Lapproche clientèle comme catalyseur du changement | 177 |
Conclusion_Le changement comme enjeu stratégique | 201 |
Bibliographie | 215 |
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Common terms and phrases
actions antérieure attitude bon nombre bouleversements capacité catalyseur chan changement de type clientèle coaching complexité comportement conduite du changement confiance congruence conséquences constamment contexte contrôle coordination culture davantage démarche devient différents direction éléments employés enclenché entreprise essentiellement externe façon facteurs fonction gement gestes gestion du changement gration habituellement impacts implique importante individus insécurité intégration interne l'apprentissage l'approche l'égard du changement l'ensemble de l'organisation l'environnement l'image l'impact l'incertitude l'insécurité l'intégration l'organisation ou l'entreprise lui-même manager doit manager principal managers membres de l'organisation ment mesure mise en œuvre mobiliser mode de gestion n’est nécessaire nisation niveau nouvelle organisation objectifs œuvre du changement orga organisation apprenante organisations publiques paradigmes perception perçu permet personnelle personnes Pierre Lévy planification positionner pouvoir processus projet de changement prospective quotidien rapport réalité représente responsabilité risque rôle sation secteur public sens sera situation souvent stratégique structure Suis—je tendance théorie du chaos tion traditionnelle travail turbulence type de changement vision
Popular passages
Page 59 - Ce que l'on conçoit bien s'énonce clairement , Et les mots pour le dire arrivent aisément.
Page 211 - Aventure: ensemble d'activités, d'expériences qui comportent du risque, de la nouveauté, et auxquelles on accorde une valeur humaine
Page 180 - Pierre Lévy, L'intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace, Paris, La Découverte, 1994, p.
Page 6 - L'ambiguïté fondamentale avec laquelle il faut maintenant composer réside dans la mise en place de structures qui, bien que semblant appropriées dans l'immédiat à une situation donnée, se révèlent dès leur mise en place susceptibles d'être inadaptées ou dépassées.
Page 65 - Le manager doit donc s'attarder au transfert de sens plutôt qu'au seul transfert de l'apprentissage ou du savoir-faire. C'est ce qui devrait le conduire à s'intéresser davantage aux personnes qu'aux tâches, plus aux actions qu'aux activités et plus aux enjeux qu'aux processus.
Page 37 - Si tu t'affliges pour une cause extérieure, ce n'est pas elle qui t'importune, c'est le jugement que tu portes sur elle.
Page 214 - Mondial, 256 p. COMTE-SPONVILLE, André (1995). Petit traité des grandes vertus, Paris, Presses universitaires de France, 350 p.
Page 42 - Par définition, le pouvoir aime bien compter sur une stabilité des structures qui permet à ceux qui le détiennent de s'y maintenir.